“While we will, if necessary, dine using the items on the right, we prefer to nosh on the left.” — Buffet Manifesto, Snowbird, 2001
Sei que falar de agilidade ou metodologia parece redundante porque a sensação é de que tudo já foi dito, e que seguimos presos ao lugar comum. Resolvi escrever para meus colegas mais próximos e equipe um pouco do que imagino ser útil na discussão do nosso dia a dia. Trato aqui enquanto pensamento, uma tentativa de entender o mundo corporativo e refletir sobre ele. Não se trata, de um ataque, mas de uma escolha, questionar e duvidar.
Pensamento não merece submissão, nem respeito, nem engajamento, nem idolatria, nem adesão. Pensamento merece resposta com pensamento, livre: é a apologia que faço a uma Agilidade.
Trabalho com pessoas diversas, que, mesmo vindas de contextos e culturas diferentes, partem de premissas semelhantes que, de algum modo, se cristalizaram e pararam de ser questionadas: um senso comum sobre como deve ser a liderança, como deve se comportar nossa voz e desejos dentro do ambiente corporativo.
São ideias que, à primeira vista, parecem consolidadas, mas carregam fissuras, tema que é o objetivo deste ensaio. Quero tatear e discutir este consenso (aparente?) ou se algumas dessas ideias precisam ser revistas.
Olhando para o que já vivi, clientes ou parceiros, houve muitos casos de sucesso, leves, positivos, experiências, os momentos de felicidade eudaimônica ("a felicidade é o bem supremo entre todos os bens realizáveis pela ação"¹) com a sensação de sentido profundo, coerência interna, mais do que prazer imediato, significado, pertencimento (isto existe). Mas esses momentos não são maioria, longe disto!, e exigem para acontecerem, coincidência de fatores simultâneos que podem se resumir ao chavão pessoas certas no lugar certo. Não é trivial. E eu falo do descompasso estrutural entre discurso e prática, entre método e realidade e os motivos que fazem projetos funcionarem que nem sempre os que se acredita.
A agilidade, por exemplo, a despeito da visão e conhecimento de vários dos criadores e nomes significativos da área (Cockburn, Fowler), que tinham claras as limitações e reflexões necessárias para desenvolver software, na sua aplicação e adoção, é muitas vezes conduzida por pessoas desconectadas da prática concreta e das tecnologias.
Quando a agilidade se expandiu, após seu sucesso inicial, em grande parte (mas não só) resultado da excelência e qualidade dos criadores e do ecossistema que se formava em torno deles, ganhou corpo, e essa credibilidade a deteriorou em sua próxima fase: a institucionalização (vi isto acontecer de forma similar com o CVV). Nesse momento, ela começou a se descolar dos princípios. Transformada em produto, tribo, dogma, perdeu o valor original, artesanal, crítico, experimental — com gosto de uma verdade construída — para se transformar em produto embalado para escala, uma franquia. Passou a depender de marketing e de seguidores.
Não muito tempo depois, a agilidade parou de ser uma exclusividade dos times de desenvolvimento e entrou nas salas de reunião. De forma apressada e equivocada, globalizou-se. Compreendo a crítica que pode surgir aqui: elitismo. Mas a crítica não é à disseminação, mas à banalização. Elitismo é assumir, com condescendência disfarçada, que só pensa quem teve acesso aos círculos certos, de preferência os da Ivy League (e sim, com ironia e sem ressentimento: sei que Cockburn estudou na Europa). Arrogância não está em cobrar reflexão, mas em crer que a lucidez é monopólio acadêmico ou cultural. Mais que possível é extremamente necessário situar em cada contexto as pŕaticas (voltarei a falar do tema mais a frente quando falar em Hofstede).
Elitismo foi também a crítica dirigida ao Nietzsche, especialmente à sua proposta do “Além-do-homem” (Übermensch), interpretada como desprezo pelos “fracos” quando na verdade ele trata da superação. Nietzsche enxergava isto tão bem, esse tipo de desprezo pelas pessoas, quando ria, já no início do Zaratustra, de quem dizia amar a humanidade, mas vivia longe dela. Também aqui: quem louva os times, mas os considera incapazes de pensar, não os valoriza — instrumentaliza.
Voltando a agilidade, foi apenas alguns anos depois que ela realmente se perdeu. Vi isto acontecer, quando agilistas sem conhecimento técnico, passaram a trocar empirismo adaptativo por positivismo mecânico de processos, sequência chata de buzzwords desvinculada da realidade onde atuamos. Descaracterizou-se.
Como apoiar no direcionamento certo, compreendendo verdadeiramente por que e para quem é necessário realizar? Como apoiar o time com perguntas coerentes entendendo a complexidade e o apoio necessário, a abordagem na interlocução e a iniciativa a priorizar, antecipando, mitigando? Um consultor crítico, inquieto, mergulhado no entendimento, e sem heroismo ególatra. Sem de fato, compreender, as dinâmicas, os problemas, faz facilitação no escuro, ainda mais com a obsolecencia de muitas métricas ágeis, com o advento da IA. O que significa “velocidade” em ambientes que integram IAs no fluxo?
Se este mesmo facilitador serve de interlocutor ou ventriloco (desperdício) com o cliente ou gestão da empresa o time é infantilizado, não aprende a negociar, não constrói vocabulário, não entende o impacto do que entrega e a mediação constante vira tutela com a comunicação perdendo agilidade. É aborrecido ver alguém que desconhece tecnologia atuar; ele vira eterno cotovê-lo, falando do que não compreende.
Por outro lado, se ele apenas marca as reuniões e o cliente entende que ele não tem nada a agregar que não enriquece o debate, prefere contratar T&M tratando a relação com o fornecedor como uma alocação, internalizando a gestão. Perde-se o sentido de consultoria.
Para mim é claro, quando então se perpetua no time contradiz o princípio que afirma. Sem isto, é comprometida toda a ideia de autonomia. Muitos analistas, com 5 ou 10 anos trabalhando em projetos, acumulam, compartilham e fazem muito bem este papel. Esqueça formação acadêmica, entre os melhores profissionais de TI que conheci, havia físicos, engenheiros de diversas áreas etc. A questão está no grau de envolvimento do "Puro agilista", na solução, do entendimento. Claro que generalização sobre um "tipo" é estúpida, sempre existem exceções, pessoas que em determinados contextos podem gerar ótimos resultados, mas falo aqui especificamente dentro de consultorias que mesmo sem serem grandes (ou talvez exatamente por isto) são dinâmicas, exigentes, complexas.
O manifesto ágil veio com as premissas: priorizar "indivíduos e interações", "software funcionando" (...). Focar onde os modelos preditivos fracassaram, ambientes complexos e dinâmicos. Mais do que eficiência, era clara a necessidade de flexibilidade e adaptação.
A pergunta era algo assim: como desenvolver software que entregue valor, qualquer que seja a medida disso, de modo contínuo, adaptável e alinhado ao que realmente é necessário, em vez de seguir planos rígidos que fracassam na prática? Como criar software de forma viva, iterativa, em contato com a realidade mutável dos problemas humanos e organizacionais?
Refletindo um pouco mais, um passo atrás ainda é necessário: o Ágil veio para responder o quê? Ineficiência da entrega de software? Era este o problema? Como tornar visível e eficiente o fluxo de trabalho existente, sem mudanças bruscas, respeitando o sistema atual? Dificuldade de diálogo entre negócio e tecnologia? Como manter a autonomia e alinhamento em organizações que crescem rapidamente, sem perder cultura e velocidade? Impossibilidade de prever escopo em sistemas complexos ou em contínuo movimento? Como adaptar a leveza do ágil a diferentes contextos, priorizando segurança, criticidade e tamanho da equipe? Cada resposta, ou a seletividade das perguntas, leva a respostas/metodologias diferentes, complementares ou não. Na filosofia da ciência, existe um nome pra isto: reconstruções pós-fato. Não estou discutindo da utilidade, todas elas práticas, aplicáveis. Feitas por quem vive a realidade do desenvolvimento, por quem de fato as utiliza!
Outro ponto, que enfrentamos mais nos últimos 10 ou 12 anos, é a gestão de projetos de tecnologia por pessoas que desconhecem a própria tecnologia que gerenciam e ignoram as oportunidades, riscos e desafios que enfrentamos... Não o VP ou o diretor distantes, a gestão operacional, imediata, agora responsável por pessoas, fornecedores, processos, tecnologias e complexidades que julga compreender. O dinheiro migrou para a área de negócio: é consenso que todos precisam estar alinhados ao negócio. Alinhados ao negócio ou submissos ao negócio?
O que falei sobre os agilistas ganha novas dimensões quando os próprios clientes, sob pressão constante por resultados, não aderem a qualquer lógica processual — nem à que eles mesmos contrataram e, em sua urgência, frequentemente atropelam. A entrega só não é comprometida porque o fornecedor antecipa, sobrecarrega, ajusta, apaga incêndios, quase sempre à revelia de qualquer planejamento. Ouço isso com frequência de consultorias de todos os portes em diferentes desafios.
Onde se encaixa a área de tecnologia?, que muitas vezes acreditam ter internalizado na contratação de duas pessoas dentro da área de negócio. Servidora acessória? Informada das decisões, enquanto a IA e a revolução tecnológica se aprofundam e aceleram?
A expectativa da área de negócio torna-se irreal, experiencia de projeto ágil, com preço de projeto de escopo fechado, com gestor que adivinhe sonhos e pensamentos. Uma equipe aberta a mudanças que também sugira melhorias e tenha uma visão de produto durante a execução do projeto. Mas datas e o custo do projeto não podem ser alterados! Se quem gestiona não tiver malícia, entrega-se o pior dos dois mundos: custos nas alturas fora do prazo. Ninguém vai pagar.
Na introdução citei um ponto, de modo geral, razamente debatido e considerado: o nosso contexto.
Geert Hofstede, realizou, entre as décadas de 1960 e 1970, uma das pesquisas mais influentes sobre cultura organizacional analisou dados de funcionários da IBM em mais de 70 países e identificou dimensões culturais que demonstram como valores coletivos moldam comportamentos em ambientes de trabalho e sociedades. Os comportamentos e valores de seus funcionários variavam significativamente conforme o país o que indicava que a cultura nacional tinha mais influência do que a cultura corporativa.
Algumas dimensões culturais propostas por Hofstede incluiam temas caros a agilidade: distância do poder, o individualismo vs. coletivismo, aversão à incerteza, orientação de longo prazo vs. curto prazo, indulgência vs. restrição.
Práticas organizacionais (agilidade?) não podem portanto, concluiu o estudo, serem transplantadas mecanicamente entre contextos culturais distintos sem levar em conta as bases simbólicas e coletivas de cada sociedade. Nem todo modelo portanto funciona da mesma forma no Brasil, nos EUA ou no Japão, pois o pano de fundo cultural altera as expectativas, os comportamentos e até a maneira como se entende o papel da liderança, da hierarquia, da colaboração e da autonomia.
O Brasil, com alta distância de poder, baixa autonomia e aversão à incerteza, exige abordagens próprias, não cópias de modelos escandinavos ou norte-americanos. Analises como a de Henry Pereira, ou o artigo acadêmico de Lopes et al. que reforça a falta de estudos nacionais sobre agilidade situadamente aplicada no Brasil, nos falam desta necessidade.
Mas o mercado brasileiro ainda consome métodos prontos (e rentáveis modelos de certificação importados) como se fossem neutros.
Nos falta um corpo empírico próprio. Mais grave que aplicar a agilidade mal é aplicar sem pensar ou desconhecendo estas variáveis. Importa-se o formato sem importar os fundamentos.
E a confusão da agilidade com ciência? Claro que não são os criadores, mas aplicadores vez por outra que escorregam confundindo. Algumas vertentes da agilidade especialmente no seu discurso corporativo desde sempre se apropriam da linguagem do empirismo para vender legitimidade. O empirismo do ágil não é empirismo científico rigoroso, ele é meramente operacional. Como metodologia, o agil carrega consigo uma epistemologia, um conjunto implícito de suposições sobre o que conta como conhecimento e validação prática (não se trata do aparato formal das ciências). Surge então um fetiche epistemológico (o desejo secreto de quem teme a dúvida). Pega-se a palavra empirismo, associa-se a ciencia e temos uma ideia equivocada de validação. Nem todo modo de agir é, por si só, um modo de conhecer (Merleau-Ponty, Dewey, Rorty). É um otimismo ingênuo achar que a eficácia prática prova a verdade epistemológica. Um método vira uma ilusão simplória de resposta.
Acrescento ainda que estas escolhas e suposições formam estruturas que não aparecem, mas que sustentam o discurso. Se elas não forem compreendidas, a prática se descola da realidade, e tende a se tornar simulacro. Uma metodologia não explica a realidade. Não falamos sobre "a verdade".
Muito do que se afirma sobre a agilidade carrega uma aura de evidência, mas não resiste a exame rigoroso. Replicabilidade? Nem de ambientes, times ou lideranças (e seus estados), nem projetos — e o que chamamos de "sucesso da agilidade" pode ter acontecido, só não posso afirmar com os dados que temos. Uma hipótese e não digo que seja verdade, mas uma hipótese que imagino agora: combinação de pessoas competentes, talvez mais atualizadas ou com fôlego novo, abertas à experimentação, em contextos férteis (ainda só suposição). Pela natureza dos projetos poderia haver maior autonomia e boa vontade — inclusive com o erro. "Ausência de evidência não é evidência de ausência"² pode realmente ser isto, mas eu completaria, "Afirmações extraordinárias requerem evidências extraordinárias"³. Que algo tenha dado certo não implica causalidade direta com o método, tampouco validade universal. Do ponto de vista da filosofia é ainda pior. Para acreditar nisso é preciso esquecer Hume: o sol ter nascido ontem, ou em todas as manhãs anteriores, não é garantia lógica de que nascerá amanhã, embora se veja casualidade, experiência não é certeza. “Nenhuma conclusão da razão é capaz de nos dar uma justificativa para a suposição de que o futuro se conformará ao passado. Todos os argumentos extraídos da experiência, portanto, são efeitos do costume, e não do raciocínio⁴”. Por isso, em contextos complexos e líquidos como os que vivemos, falar em forecast como se fosse previsão confiável é wishful thinking.
Essa confusão entre prática e validade já apareceu em outros debates públicos recentes, inclusive na folha de são paulo. Natalia Pasternak, cientista de formação, alerta sobre o uso abusivo da palavra "ciência" como selo, recurso de autoridade. E está certa: dizer que algo é “científico” não o torna verdadeiro, nem legítimo, só encobre um vazio de fundamentação. É o mesmo que vejo quando a agilidade evoca "empirismo" sem qualquer rigor, porque testa hipóteses no dia a dia. Chamar isso de ciência é, no mínimo, uma bobagem.
Que Bobagem! escrito pela Pasternak é um livro interessante justamente por tratar do tema com leveza e fluidez. Em tempos corridos e imediatistas, uma leitura assim acessível é quase um alívio. Dá pra ler em uma sentada.
Christian Dunker, psicanalista respondeu publicamente ao livro da Natalia (a psicanalise é um dos temas tratados pelo livro), e pondera que nem todo saber precisa seguir os moldes das ciências naturais. Há validações que se dão pela experiência, pela clínica, pela escuta, pela reflexão, pela prática situada — e isso não é um defeito. É outra forma de operar no mundo. A questão, portanto, não é se a agilidade é ou não ciência. A questão é reconhecer que ela tem sua própria lógica, e que essa lógica não autoriza o uso do discurso científico como forma de blindagem contra o pensamento. Não é “ciência”. É método. E método, como todo pensamento, não merece adesão. Merece resposta.
O que considero ser ainda mais frágil é a fé do método. Em diversos contextos já se disse: são as pessoas, estúpido! Estamos em um contexto, em um pais, em um momento... Não, não há mágica.
Como ter certeza do cliente descobrindo valor ao longo do processo, se a iteração não é autossuficiente, e na realidade muitas vezes falta maturidade, vocabulário, contexto ou as vezes ética e temos no cerne do processo da agilidade a confiança (por quem pede, para quem executa).
Confiar que equipes auto-organizadas farão boas escolhas técnicas e de negócio? Sem ambiente favorável e perfis adequados (que não estão sobrando), a hierarquia formal ou informal domina e decisões seguem nas mãos de quem pouco compreende, do outro lado, o que está em jogo. Decisões que interferem negativamente nos objetivos da alta gestão, da equipe e do próprio negócio.
A nossa servidão por se tratar do cliente, é muitas vezes voluntária, providencial e cômoda, mesmo em ambientes sadios, 'É incrível como os homens, sem coação nem necessidade, se deixam dominar com tanta facilidade'⁵, me entristece esta resignação bovina (e a tenho visto em demasia, por que ela é uma diminuição da tensão). Mas ela não seria também uma reação à indiferença com que muitos são tratados, alijados de praticar autonomia, decisão, colher benefícios, reconhecimento, tratados no fundo como meros joguetes? Poucas pessoas querem realmente responsabilidade em contextos onde assumir riscos não é recompensado ou valorizado. James Joyce tinha uma frase brilhante: "Que minha pátria morra por mim". Quando li Ulisses a muitos anos sempre entendi esta frase como a recusa amarga a morrer por uma coletividade que abandona seus próprios líderes. Joyce nunca perdoou a Irlanda que execrou Parnell em nome da moral de rebanho. O que resta: cinismo ou resignação.
Auto-organização e accountability reais só florescem em ambientes que combinam segurança com exigência — e isso não se improvisa. É cultura, não canvas e powerpoint.
Basta a transparência e diálogo? Panaceia. Não há acordo onde há interesses e potências desalinhados, é da natureza das coisas, insolúvel. Potência, no sentido nietzschiano — não como dominação bruta, mas como expansão ativa de si, criação de valores⁶. Quer aproveitar o melhor disto? Promover a cultura! que não é neutra e demanda para se desenvolver, tempo, reflexão, coragem, perdas! Não dá para se ter tudo. É preciso se escolher o que se quer, o que se é. É comum na cultura corporativa não se desejar verdadeiros criadores, desejar ajustados, adesão cega, repetição e docilidade. Mas ajustados não criam... São só rebanho, que não transforma, e todos não imploramos por inovação e accountability?
As cerimônias são espaço de alinhamento?, mas e o medo e a linguagem truncada, as diferenças culturais e de perspectivas? Teatro do absurdo, entendimento razo. Quando estudei na faculdade a história social do conhecimento, comecei a entender por que “A compreensão efetiva e plena do pensamento alheio só se torna possível quando descobrimos a sua eficaz causa profunda afetivo-volitiva⁷”. A nossa leveza por vezes só esconde que somos herdeiros do jeitinho, da fuga do conflito (a bolha aqui particularmente funciona bem), da passividade agressiva (que homem cordial!), cheios de nós mesmos e da nossa esperteza, do patriarcalismo e do favoritismo.
Fatiar valor em incrementos? há entregas que exigem orquestração, visão e tempo, que nem sempre cabem em backlog. Iterar virou mantra!, e em certos sistemas errar rápido não é aceitável. Software para seguradora? Banco? Segurança? E talvez por isso pensemos que tudo cabe, mesmo quando o pensamento pede reflexão, tempo, profundidade e silêncio. Dizem que entregas contínuas levam ao aprendizado, mas sem tempo para respirar, pensar torna-se exceção. É possível compreender/aprender sem reflexão? E a gestão do dinheiro, "o capital" ironia, sem entendimento do problema, não tem paciência para o orgânico: tolera o ágil só enquanto ele acelera (e perde dinheiro com a falta de visão, o maniqueísmo).
A ideia pueril de que código muda a qualquer hora também desconsidera a realidade técnica: legados frágeis, integrações sensíveis, arquitetura que não permite improviso, sistemas de missão crítica ou onde um desvio implica em milhões. Os puxadinhos para se adequar e resolver estes problemas, fragilizam, não fortalecem a metodologia.
Acredita-se que pôr pessoas juntas gera colaboração, quando na prática, confiança não nasce por proximidade. Supõe-se que todos compartilham a noção do que é um bom trabalho, mas o que é qualidade para um é preciosismo para outro. Costuma-se confiar excessivamente na clareza da linguagem, quando ela é, quase sempre, opaca. É comum assumir que entregar algo equivale, automaticamente, a gerar valor, é sinônimo de valor, mas repetir movimento não é avançar.
Procura-se pessoas disponíveis, inteiras, lúcidas, mas estou nos vendo fragmentados, cansados, distraídos. Cansados!, da mesmice, da burocracia, da estupidez, da basófia, da disputa nonsense! Repete-se a exaustão sobre a auto-organização, tão desejada, que exige maturidade raramente presente. E a transparência, quando total (exigida!), vira vigilância. Por fim, acredita-se em metodologia neutra. Metodologia carrega visão de mundo, traz sua ética, ontologia (ideia implícita de ser humano que esta embutida no método, autônomo, bom, iterativo, toma boas decisões com informação suficiente etc..) e quem apenas segue não se dá conta disso. Talvez por isso a adaptação constante soe tão virtuosa, mesmo quando esgota.
E é justamente nesse ponto — os resultados e o esgotamento em que a contradição se intensifica. Em consultorias de tecnologia, o responsável pelo delivery, antes estratégico e técnico, foi capturado (inocência) pela lógica do acúmulo de papéis. De articulador passou a acumulador: inovação, metodologia, delivery-tecnologia, captação e retenção de talentos, financeiro, processos internos, pré venda, novos negócios-vendas.
Byung-Chul Han já dizia que o sujeito da performance é também o sujeito da autoexploração. A cultura do “sim”, da hiperexposição, da eficiência sem fim — travestida de liberdade e protagonismo — criou um modelo de gestão que não sustenta o pensar, apenas o responder. “O sujeito de desempenho é ao mesmo tempo senhor e escravo. Ele é simultaneamente explorador e explorado. [...] O sujeito de desempenho se explora até que entre em colapso⁸”. Nietzsche começa e Byung-Chul Han termina. O que começa com vontade de potência termina no esgotamento performativo. BurnOut? O que se exige não é decisão com critério, mas reação. O excesso de positividade destrói a possibilidade de crítica, que soaria no meio do teatro, como "remar ao contrário". O que fazer? Em vez de agir, performar, em vez de dizer não, acumular. A saturação é uma forma moderna de submissão, a agilidade só reforçou isto. É o discurso que governa, não mais a pessoa.
Claro que não se trata de um colapso individual (embora favoreça, sim, o isolamento — e, com ele, a dificuldade de pedir ajuda. O outro passa a ser visto com excesso de alteridade, distância; a empatia rareia. E essa dificuldade não é neutra: ela é útil. A separação dos corpos enfraquece os vínculos e não facilita a gestão).
Quando olho para o isolamento, um episódio banal, mas didático. Eu e três gerentes da minha equipe íamos juntos a um evento da companhia. Combinei tudo com antecedência, pedi o carro, queria trocar uma ideia antes — alinhar rápido, descontrair. Eu falaria no evento, e limitação, detesto falar. Pelo menos dois deles totalmente cientes disto. Ninguém atendeu o telefone. Estavam no café, cada um no seu tempo. Subi para buscá-los, dois minutos. Quando desci, tinham ido. Pegaram o Uber. Todos sabiam que havia outro Uber a caminho — chegou pouco depois, fui com o pessoal de outra área. Nenhuma afronta direta, nenhum atrito. Só aquela coreografia corporativa sutil onde cada um se administra. Ausência com aparência de normalidade. Relações sem responsabilidade recíproca, afinal, não preciso de apoio, preciso de subordinados. Em O Novo Espírito do Capitalismo, Boltanski e Chiapello mostram como a crítica foi cooptada pela lógica empresarial: flexibilidade, criatividade, engajamento (lembra da agilidade?, mera coincidência o match?) — tornaram-se ferramentas do capital, e não do pensamento. É exatamente o que acontece com os líderes. São convidados a serem “inspiradores”, “protagonistas”, “empáticos” — nunca lúcidos. Lúcidos demais, seriam perigosos. “O novo espírito do capitalismo recupera as críticas dirigidas a ele, em particular as críticas de tipo artístico, integrando-as parcialmente, e assim tornando-as inofensivas”⁹.
Um profissional bacana que trabalha comigo me diz o tempo todo: "Programar é arte¹⁰." Só posso concordar discordando. Arte convoca beleza, inquieta, suspende o mundo, produz sonho. Ninguém goza com um código bem escrito. E Joyce diria que a arte é epifania: aquilo que não explica, mas revela. Pequenas epifanias encontro na Clarice e na Carolina Maria de Jesus. Pode haver arte em um pequeno trecho de comentário deixado, mas jamais no código em si. Duchamp abriu essa possibilidade, mas não nos deu passe livre para a banalização: colocou um mictório num museu e disse que era arte, porque afirmou que era. O gesto artístico está no deslocamento, na ironia, na crítica. E não na simples repetição. Só consigo ler no final, como um alívio estético. É a tentativa de redimir o tempo vendido (vida), pela fantasia de criação.
Neste momento conto com o Mujica para esclarecer as coisas “Quando compramos algo, não pagamos com dinheiro. Pagamos com o tempo de vida que tivemos que gastar para ter aquele dinheiro.” Quando a vida perde sentido, o trabalho pode virar refúgio e às vezes é o único disponível. Se já não encontramos prazer na filosofia, nas relações, na arte verdadeira ou na densidade de uma vida interior, passamos a operar o trabalho como gerador de significado. E ele pode ser. Pode trazer alegria. A busca pela excelência ainda pode ser uma forma legítima de realização — dentro da lógica da eudaimonia. Mas se, dentro do trabalho, tudo que nos resta é entregar, e não realizar com excelência, então a própria lógica se dissolve. Resta só movimento. E cansaço.
No cenário do responsável pelo delivery, a sobrecarga e o cansaço, não redimem. Por que há covardia, quando não se recusa e se cala frente à tarefa impossível. Por que se corrobora com a manutenção do delírio, sustenta-se a farsa da eficiência. Quando tudo vira prioridade, nada é enfrentado. Como Nietzsche advertia, a moral do rebanho (do senhor e do escravo) se esconde muitas vezes e abdica-se da vontade de potência para manter a ordem, mesmo que seja a ordem da decadência. A decadência, onde quero chegar, o ressentimento moral, para Nietzsche, nasce justamente da incapacidade de afirmar a própria potência. Esta incapacidade, leitura minha, de certo modo, se opõe à ideia de felicidade eudaimônica que não se sustenta no julgamento do outro, mas na realização de uma vida com coerência interna, sentido e expressão afirmativa da própria potência (em Aristóteles, entendo que mais serena, quase budista). Não consigo discordar do Nietzsche (e como seria?), que vida plena não precisa ser calma ou pacífica, mas uma afirmação, mesmo diante da dor, do risco e da contradição. Não é sobre poder sobre os outros, mas intensidade de ser, capacidade de autoafirmação criadora.
A metodologia, nesse cenário, não é neutra. Se ela é aplicada sem consciência do tipo de subjetividade que está produzindo — se não leva em conta o que exige dos corpos e das mentes, ela se torna um disfarce técnico para um problema moral da boa e velha politicagem...
Se o projeto, enquanto consultoria, implode, é mais do que faltar tempo para pensar, mas sobretudo porque pensar se tornou um risco político. Os diretores sobrecarregados se tornaram, paradoxalmente, os garantidores da paralisia.
A paralisia não nasce da ineficiência, mas da hesitação frente ao impacto real do pensamento. Pensar com rigor desestabiliza, exige revisão de crenças, confronta o grupo, impõe escolhas. O risco não é só mudar de direção, é de mostrar que corremos pro lado errado e estamos ainda mais longe (este deveria ser o verdadeiro espirito que a agilidade poderia trazer). Pensar, neste cenário, não é bem-vindo. Por quê? Para quem? “Pensar é perigoso. Mas não porque leva à ação — e sim porque nos impede de aceitar o inaceitável. ¹¹” Isso é ética.
Este é um ponto-chave. Por que algumas pessoas são mais suscetíveis à obediência, mesmo quando ela fere seus valores, e outras resistem? A filósofa Hannah Arendt argumenta que a diferença entre os que obedecem e os que resistem está no pensamento crítico como hábito interno. Ela não fala de QI, nem de cargo, nem de caráter, mas da capacidade de parar, refletir, e julgar moralmente. Ter coragem e perguntar: 'Isso que estou fazendo pode ser justificado perante qualquer outro ser humano?' Não cai no dualismo tacanho, bom ou mal, mas fala do esvaziamento da consciência.
Stanley Milgram, em sua famosa experiência sobre obediência (várias vezes passei este video para gerentes e coordenadores da equipe), chegou a uma constatação que ecoa a tese de Arendt: pessoas comuns, sem traços sádicos ou cruéis, podem agir contra seus próprios valores dentro de um ambiente que legitima a autoridade e dissolve a responsabilidade. A obediência, aqui, também não é fruto da maldade, mas da anestesia uma vez que a responsabilidade é de quem pede, não de quem executa. O mal, na maioria das vezes, não exige monstros, mas apenas pessoas dispostas a agir como engrenagens, seguidores que obedecem sem pensar.
Já foi dito que o problema não era este ou aquele mestre, o problema são os seguidores, os que nunca criaram. Os que acreditam cegamente (também no C-Level). Aqueles que encontraram sua tribo, sua identidade, sua paz, sua voz! no senso de pertencimento ao dogma... Alguém quer saber da verdade, ou trata-se apenas de sentir-se bem e fundamentado? As convicções são inimigas mais perigosas da verdade do que as mentiras¹²". Os que se consideram da tribo ágil, os que se consideram da tribo do board. “Toda convicção é uma prisão¹³”. E a agilidade — ou, além dela, o próprio modo de ver o mundo corporativo — tornou-se exatamente isso: prisão voluntária que regula comportamento, fala, tempo, relações. Prende sem algemas pela adesão (não é assim também com o capitalismo tardio — entusiástico, voluntário, dos pequenos empreendedores?).
Mas a agilidade ou os ambientes corporativos não se sustentam só por método, argumento ou eficácia, e sim porque mobilizam afetos: pertencimento, reconhecimento, superação coletiva, sensação de avanço e até uma ideia de liberdade (mesmo que simulada). O "espírito do time" muitas vezes encobre a precariedade da estrutura, a arbitrariedade das decisões ou o fracasso do método.
Isso ecoa diretamente no que o Safatle argumenta: regimes de dominação não se impõem só por coerção racional, mas por administração afetiva. O "espirito do time", nesse sentido, não precisa convencer pela razão ele funciona porque oferece emoção, estética, mito (sensação de significado verdadeiro ou não, mesmo que fabricado, sensação). Foi tribalismo, senso de pertencimento, me refugiar durante a pandemia lendo e tentando entender como o fascismo funciona, assustado com a lógica absurda de muitos ao meu redor? É a fragilidade ou o tribalismo que impulsiona? Conseguimos sair desta lógica?
O ágil em particular deixou de ser método para virar forma de vida corporativa regulando comportamento, fala, tempo, relações e não apenas entregas. A empresa não quer só agilidade, quer que você seja ágil, o que transforma método em regime. Já me entristeci ao ouvir pessoas dizendo que levam a agilidade para a vida pessoal. Vida pessoal requer outras coisas além de produtividade e resultado. Não é típico do nosso tempo a vida Instamagrável?
A agilidade foi capturada. Se sua origem era técnica e pragmática, seu destino se tornou ideológico. O método não nasceu corrompido, mas foi cooptado como outros projetos emancipatórios antes dele (contracultura, gestão por propósito, software livre, movimentos sociais de base, economia colaborativa, feminismo corporativo).
Não é que a agilidade mente: ela foi instrumentalizada para mascarar experiencia dura e crua: trabalho é produzir para receber. Há muitos anos, um episódio em que estive envolvido se tornou, pra mim, emblemático. Ele ilustra como autonomia (ou neste caso sua promessa) é interpretada e como a comunicação pode ser atravessada por afetos, expectativas e ruídos simbólicos. Um analista experiente, colocado temporariamente em posição de liderança, reagiu com suspeita e hostilidade a um gesto de apoio. Pedi que me mostrasse um status report antes de enviá-lo, para ajudá-lo — e fui interpretado como uma ameaça. O gesto foi lido como controle, imposição, deslegitimação. O problema não era a ação em si, mas a crença instalada. Ele reagia à sombra simbólica do gerente, ao fantasma do comando, à memória de um passado anterior de caos e ausência de limites, e não ao momento da colaboração. A crença cega no método funciona como fé: impede o entendimento, sufoca a escuta.
Não foi o status que causou o atrito. Foi a subjetividade. O gesto simples — "me mostra antes de enviar, te ajudo" — foi lido como ameaça, invasão, controle. Mas o que estava em jogo não era o conteúdo da fala, era o lugar simbólico do sujeito: a identidade de quem se acredita líder emergente colidiu com a imagem arquetípica do gerente opressor. O passado caótico da empresa, a ausência de limites e horários de trabalho, a pressão difusa pela performance: tudo isso compôs o pano de fundo afetivo para um mal-entendido inevitável.
No final então, foi sobre a subjetivação (a constituição da identidade dele). Lazzarato apontava que no capitalismo cognitivo, não basta produzir tarefas, é preciso produzir sujeitos compatíveis com o regime de produção. O analista não reagiu como alguém que nunca liderou (o que era o caso), mas como alguém que foi levado a acreditar que já liderava, bastando a ele crer nisso com força suficiente. A subjetividade exigida pelo trabalho imaterial — autônoma, performática, proativa — transforma o gesto mais banal (um pedido de apoio) em ameaça existencial.
Se eu também não tivesse passado por isto (com erros semelhantes), poderia esquecer que este é o problema da subjetividade contemporânea no trabalho: não se reage ao que é, mas ao que se acredita que é. O ego — essa ficção cultivada pela meritocracia emocional — torna-se frágil, hipersensível, combativo. Tudo vira disputa por reconhecimento. E o sucesso, antes coletivo, passa a ser experiência individualizada, ansiosa, defensiva.
O problema, para não falar de agilidade apenas, quando qualquer prática não é realmente compreendida, não é muitas vezes a simplificação, a pobreza de ideias, a miséria? Já ouvi no passado: “Faz um farol com a situação financeira, operacional, do projeto”. Sim! Claro! — e eu bato a mão na testa. “A simplicidade é o máximo da sofisticação” — dizem, citando uma frase atribuída a Leonardo da Vinci. A simplicidade a qual me refiro é a redução ingênua que serve para parecer que estamos no controle, mas que em sistemas complexos, é apenas uma redução estética. As perguntas realmente importantes neste caso permanecem sem resposta. Elegância sem profundidade é só pose. Emenda-se eventualmente com frases prontas típicas do ambiente corporativo como a chamada Lei de Kidlin: ‘Se você não consegue explicar de forma simples, é porque não entendeu.’ Respostas simples para problemas complexos existem, mas são raras e exigem mais trabalho do que parece. Muitas vezes, explicar de forma simples, em contextos complexos é por que não se compreendeu.
A saída é subverter, recriar, evoluir, mesclar práticas para atender contextos, sem simplificar ou fugir da dificuldade, da reflexão e do risco. Isto não vem de uma simples replicação. Este é o problema da pedagogia da auto-ajuda, onde coachs não só de agilidade, querem ensinar a viver, empreender e gestionar, pensar e resumir tudo a baby steps¹⁴ e otimismo. Sintomático, não?
Claro, às vezes pode parecer simples. Mas só porque alguém se esforçou para interpretar, entender o contexto, combinar repertórios, enfrentar contradições. Leva tempo.
Sempre que penso em simplificar, lembro da Navalha de Ockham — o princípio segundo o qual, entre explicações concorrentes, a mais simples tende a ser a correta. Mas essa ideia, muitas vezes, é mal compreendida. Ockham falava de economia explicativa, não de redução do fenômeno. A simplicidade a que ele se refere é a que explica melhor, com menos pressupostos — não a que reduz o real para caber em um slide.
"Meros códigos fazem um humano. A e C e T e G. O Alfabeto de você. Tudo vem de 4 símbolos. Como IA Eu só tenho 2. É a metade, mas duas vezes mais elegante" (adaptação livre de Blade Runner 2049). Quatro letras. Um ambiente. Como explicação, a elegância do mundo não exige propósito — em ambos os casos, basta que ela aconteça.
Algumas metodologias e práticas hoje se converteram justamente naquilo que diziam combater (incluindo a agilidade): prescrição. Algumas com algum grau de sofisticação (lantejoulas), mas ainda assim, prescrição. Claro, alguns seguidores ainda sonham com liberdade. A liberdade humana — o espírito realmente livre, questionador, demolidor de ídolos — que não brota de ideias repetidas e manuais. Não se emancipa ninguém com fórmula, não há pensamento vivo onde há obediência muda. “A autonomia se exerce, se fortalece e se consolida à medida que vai sendo vivida. Não se decreta, se conquista¹⁵”.
Viva Paulo Freire.
Nietzsche (sempre ele) não nos pede que abandonemos o medo — ele o denuncia como sintoma de uma vida ressentida, paralisada (engraçado por que ainda hoje há medo do Nietzsche e das suas ideias). O medo mais sutil: pensar por conta própria viver sem modelos, abdicar da proteção oferecida pelos métodos e práticas consagrados. Deixar de ser um seguidor, criar valores. Esse "sim" à vida, é o gesto mais potente de afirmação. Como Molly Bloom no final de Ulisses, do Joyce: "sim eu disse sim quero Sim" — uma entrega ativa, lúcida, à vida que pulsa e escapa de todo enquadramento. Vigor.
Voltando agora ao Aristóteles, a excelência (aretḗ), nesse sentido, não é conformidade com o esperado, mas recriação do que é possível. Só quem abandona o ressentimento pode inovar de verdade. Só quem não busca certezas (este é o problema de qualquer dogma) pode experimentar com profundidade, por que remove ao máximo os filtros. A vida como representação da realidade que eu crio diria Schopenhauer, que influenciou Nietzsche.
Pra criar este ambiente, repito a exaustão pra quem conheço, aprendi com a agilidade a desfazer a ilusão do controle. Fazendo uma conexão com o que falei mais cedo — inclusive o controle epistêmico que, como mostrou Hume, é só hábito disfarçado de certeza. A causalidade que afirmamos nas organizações é, em grande parte, superstição. O sol não nascerá amanhã por que eu quero.
Repetimos porque parece funcionar, mas não compreendemos as forças em jogo. Agimos por costume, não por conhecimento. Chamamos isso de empirismo, mas não é ciência. No fundo, o hábito funciona como defesa contra o real: contra a contingência, contra o imprevisível, contra a necessidade de decidir de novo a cada vez. É economia de energia, aceitar dogmas é economia de energia.
Transformar, portanto, é dizer "sim" à incerteza. É arriscar-se. É abrir mão das promessas fáceis de quem vende método como se fosse salvação.
A pergunta original — que com o tempo foi ampliada para: como criar soluções tecnológicas que entreguem valor continuamente, adaptáveis e alinhadas à realidade atual? — foi dissociada do seu contexto e transformada em método reprodutível, um ritual que mantém a forma, mas perde a abertura e a experimentação verdadeira, arriscada, corajosa, hardwork. A resposta se institucionalizou antes que o pensamento se aprofundasse, sem coragem para nomear o que está prejudicando, com medo de desagradar ou tomar decisões dificeis, o pensamento parou na superfície da resposta, e o problema voltou a se repetir com outra aparência (o que matou o RUP já foi dito a exaustão, não foi a falta de conhecimento? Eu acrescentaria, foi e é também para a agilidade, especialmente na gestão, falta de coragem!).
A agilidade é produto do nosso tempo, e possui ética compatível com o capitalismo tardio: adaptável, veloz, mensurável.
Mas sejamos claros: raramente vi a agilidade aplicada numa cultura que vivia um capitalismo meritocrático, aquele em que se mede rápido, troca rápido, e o resultado importa mais do que o discurso. Onde há frieza, pressão e consequência. E por mais estranho que pareça, foi ali que encontrei ética inegociável, responsabilização e critério.
Boa parte das vezes vi o capitalismo de compadrio: favorecimento, jeitinho, blindagem, ausência de responsabilização, vitimismo e infantilização.
E os resultados? Como estão os resultados?
E quanto ao método? Talvez devêssemos — como Montaigne ao defender Sebond — suspeitar mais dos fundamentos. Não há apologia sem interrogação.
E como Clarice, aceitar também o que escapa:
“Não entender. Não entendo. Isso é tão vasto que ultrapassa qualquer entender. Entender é sempre limitado. Mas não entender pode não ter fronteiras. Sinto que sou muito mais completa quando não entendo. Não entender, do modo como falo, é um dom. [...] Só que de vez em quando vem a inquietação: quero entender um pouco. Não demais: mas pelo menos entender que não entendo.”¹⁶
Dostoievski dizia que Dostoiévski dizia que a beleza salvará o mundo. Só a beleza da Clarice salvará o mundo — a nossa humanidade que se importa.
¹ ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco. Livro I, 1095a15-20. ² SAGAN, Carl. O Mundo Assombrado pelos Demônios: A ciência vista como uma vela no escuro. São Paulo: Companhia das Letras, 1996. ³ Idem. ⁴ HUME, David. Investigações sobre o Entendimento Humano, Seção IV. Tradução de Luiz João Baraúna. São Paulo: Unesp, 2005. ⁵ LA BOÉTIE, Étienne de. Discurso sobre a Servidão Voluntária. ⁶ NIETZSCHE, Friedrich. Genealogia da Moral. Segunda dissertação, §12. ⁷ VIGOTSKI, Lev S. Pensamento e Linguagem. São Paulo: Martins Fontes, 2001. ⁸ HAN, Byung-Chul. Sociedade do Cansaço. Petrópolis: Vozes, 2015. ⁹ BOLTANSKI, Luc; CHIAPELLO, Ève. O Novo Espírito do Capitalismo. São Paulo: Martins Fontes, 2009, p. 43. ¹⁰ Robson Rocha, New Business Account Manager na Entelgy Brasil. https://www.linkedin.com/in/robsonrocha/ ¹¹ Paráfrase inspirada em Hannah Arendt, leitura e reflexões sobre a banalidade do mal. ¹² NIETZSCHE, Friedrich. Humano, Demasiado Humano. ¹³ NIETZSCHE, Friedrich. Genealogia da Moral, I, §10 ¹⁴ What About Bob? (1991). Direção: Frank Oz. Com Bill Murray. Título em português: Nosso Querido Bob. ¹⁵ FREIRE, Paulo. Pedagogia da Autonomia: Saberes necessários à prática educativa. São Paulo: Paz e Terra, 1996. ¹⁶ LISPECTOR, Clarice. Não entender. In: A Descoberta do Mundo. Rio de Janeiro: Rocco, 1999.
Escrever este texto provocou um momento de catarse. Foram muitos dias e noites intensas, após um longuíssimo período de letargia convenientemente autoimposta. Instigado e remoído percebi com clareza que precisava escrever mesmo com minha limitação — afinal, o alcance da minha linguagem é o alcance do meu mundo. Só posso viver o que sou capaz de nomear.
Esta é minha jornada intelectual dos últimos 15 ou16 anos, servindo como gestor, dentro de ambientes corporativos. Inteira minha, com méritos e defeitos, na era do chatGPT e Google, que consultei (além dos livros e da memória do que li), como a Barsa dos nossos tempos.
Gostaria de compartilhar os sentimentos de realização que tive ao escrever este texto e repensar. A leitura e a escrita são alegrias que menos gente sente hoje. A alegria que tive quando descobri Carl Sagan aos 15 anos, Clarice aos 16 ou quando comecei a sofrer com o Nietzsche aos 19. A alegria de compartilhar algumas ideias em um blog de poucos leitores há mais de 20 anos.
Não é uma trajetória menos digna pelos fracassos profissionais, projetos mal geridos, posicionamentos mal feitos ou pela tentativa — nunca concluída até agora — de seguir com cursos na área de humanas. Sempre foi uma busca por um significado que a tecnologia, por si só, não oferece. As humanidades são tudo que nos resta. Perceberemos melhor isso com o avanço da IA e do totalitarismo.
Teríamos resultados muito melhores, para dar já uma alternativa ao niilismo aparente deste texto, caso nossos currículos de formação em tecnologia nos ajudassem em interpretação de texto, visão crítica e ética.
O sucesso da agilidade é indiscutível, mesmo como epifenomeno, mesmo por motivos diferentes dos que muitos agilistas acreditam (como eu discuti no texto), mas deve regredir. As pessoas não estão preparadas para liberdade, são os ciclos. Ela vai ser incorporada, pelo menos as práticas convenientes. A agilidade ao esperar o melhor das pessoas "conduz elas aonde cumpre conduzílas" e trouxe pelo menos no inicio as mentes mais inquietas, era o melhor que podiamos fazer folks. A IA vem agora com uma nova pressão e uma nova forma de desestabilização. Aceleramos mais? Agora é a nova adaptação pra mudar tudo pra permanecer onde estamos.
Não há mágica para solucionar o problema corporativo que hoje é um problema de mundos, é um problema do mundo. Não cabe no modo automático, exige cuidado, exige reflexão: sentir, viver e sonhar. Eu tenho como exemplo de liderança, uma princesa feniciana da odisséia, re-escrita-desenhada por um dos poetas contemporâneos, que descobri a pouco tempo, Miyasaki (afetado diretamente pela IA sem ética): Nausicaa. Não a catarse bela, porém simplificada e messiânica do anime, mas a vida enquanto pugna (Nietzsche?) do mangá.
Não houve, até hoje, sofrimento no trabalho que uma hora de leitura não ajudasse a superar. Chateia-me, de verdade, neste exato momento, ler sobre escola cívico-militar e lembrar do legado do Vlado.
Que bom que nossa história não está no LinkedIn nem poderá se resumir a isto.
texto publicado originalmente no Linkedin
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